月度归档:2016年12月

中小企业如何持续成长——发展篇

以项目化运作促进持续创新

  演讲人:张玉珏,全球项目管理标准绩效联盟大中华区主席

  要点:中小企业要通过项目的“唯一性”和“时间性”来创新,并通过项目化运作实现持续创新。

  “项目”这个词现在备受瞩目。企业当中也有很多项目,比如有ERP项目、新产品开发项目、市场推广项目等。那么项目的哪些特性能给企业带来跳跃式的发展?首先我认为是唯一性。iPod可以说是本世纪最成功的项目之一,这个项目的成功挽救了苹果公司。如果你也希望像苹果公司一样,通过项目的成功实现跳跃式发展,那你的企业做出的产品就必须和iPod一样与众不同。而与众不同是项目哪个特性决定的?那就是唯一性,也就是创新。

  “创新”这个词实际上并不是本世纪才备受瞩目的,上个世纪所有企业都讲“创新”,到了本世纪,“创新”前加了“持续”两个字。为什么要持续创新呢?这就涉及到项目的另外一个特性—时间性。在过去,产品的生命周期通常是很长的,我们可以让这个产品的利润率维持在高位很长一段时间。可是到了21世纪,产品的生命周期变得越来越短,我们必须赶在竞争对手之前将产品推向市场,否则这个产品就算被研发出来,也会变成“鸡肋”项目,食之无味,弃之可惜。

  过去15年,全球首富一直是比尔·盖茨。比尔·盖茨之前是沃尔玛的总裁山姆·沃尔顿。他用了50年时间,将沃尔玛公司发展成为全球零售行业的领头羊。沃尔玛的发展是什么样的发展?是积累性的发展,也就是通过运作型管理,随着企业年龄的增长而呈现出的发展。比尔·盖茨创立的微软公司又是什么样的发展呢?从MS-DOS到Windows,每一次项目的成功都带来企业的巨大跳跃,所以这种发展是跳跃式的。从这个意义上来看,沃尔玛是运作型企业,只能靠积累性发展;而微软是项目型企业,可以实现跳跃式发展。

  这是不是说我们企业只要做项目就行了,运作不重要?其实不是。中国有句古话叫作“创业容易守业难”,也就是说运作同样是非常重要的。

  项目和运作是什么关系?首先它们的生命周期不同。项目的周期有明确的开始,也有明确的结束,是一个开环结构。而运作的生命周期是闭环结构,没有明确的开始和结束。项目成功的标识之一就是是否能够大规模运作。如果一个项目成功了,但没有形成大规模的运作管理,这个项目就不算真正成功。项目做完了要做运作,运作时间长了要再创新,形成新的项目,然后再运作,再项目,形成项目化运作,这个企业才能不断创新。

以文化带动企业成长

  演讲人:陈清锋,豪恩科技股份有限公司经理

  要点:有做“长”做“久”的信念,建立企业文化,进行持续创新。

  企业发展靠什么?在第一个5年里,企业能够得到成长,靠的是运气和机会;第二个5年如果还在成长,主要靠的是老板个人的努力和能力;第三个5年,如果企业还能生存、发展、壮大,主要是靠企业制度、人才和流程;如果要运作到15—20年,就要靠企业文化。只有企业文化才能让所有的员工为企业的不断壮大去努力工作。

  豪恩是真正的小企业,11年前在深圳岗厦村旁的两房一厅成立。在第一个5年里,我们做的是倒买倒卖。第二个5年刚开始,我看到了《世界经理人》杂志,上面有很多对出色企业的报道。当时我内心就有一种冲动,想把我的企业做得跟它们一样出色。这个5年里我们公司买了地皮,建了厂房,不光生产产品,还想着做品牌。现在第三个5年已经开始了,我们想得更多的是企业战略—用什么样的战略让企业与众不同?

  这十几年来,我认为我们做得比较成功的一件事情,就是树立了企业的文化,让每一个来我们公司的人都能不断创新、不断努力拼搏、不断追求卓越。另外我们也慢慢尝试着去进行资本运作。三个月之前,我们一个安防产品被美国一家上市公司并购。通过这次的并购,我彻底明白:企业在发展过程中,除了思想、人才,资本也非常重要,它可以让你的企业锦上添花。

  企业要在扩张中稳步发展,除了总结实践经验以外,还要善于学习别人的成功经验。我想介绍两本书给在座各位,一本是《从优秀到卓越》,另一本是《基业长青》,这两本书可以让企业发展的方向更明确。我从中得出的最大感受有四点:

  第一,今天我们所看到的这么多大型企业,包括沃尔玛、通用,在30年前、50年前、100年前,其实跟我们是一样的。它们都是经过漫长的过程,从小企业发展起来的。我觉得,到了我们下一代的下一代,我们的企业也完全可能变成GE。

  第二,做企业真正的目的是什么?以前很多人认为是赚钱,但是现在我发现,企业的目的应该是为社会服务。你赚到了钱,也为员工谋福利,让他们更好地生活,这也是服务了社会。

  第三,要有更高的理想。不光是你自己,你还要让公司的中高层干部明白:我们今天除了在这里工作,还有更大的理想要去实现。

  第四,能够成为卓越的企业,绝对不是偶然。所以企业管理者要建立一支有素养的团队,并带领他们树立信念、找到方向,在残酷的现实面前不停地奋斗。

设定阶段目标实现“步步为赢”

  演讲人:路天云,瑞尔国际总经理

  要点:设定每个阶段的发展目标,并根据实际情况进行调整。

  我们公司的发展经历可以概括为“步步为赢”,也就是以下三点:活下去、做起来、走出去。

  一、活下去

  瑞尔公司从成立到现在,基本上都是以创新赢得市场。我们当初是做购物袋的,国内有很多做购物袋的企业,我们在资金、资源都非常有限的情况下,怎么样找到自己的方向?我们后来找到一个很好的方向—从网上获取订单。这对于我们来说,是最经济、最实惠有效的资源应用方式。另外在产品上,我们也有很多很前卫的创新产品。

  二、做起来

  有了产品之后,企业要做起来,还必须重组团队,理顺供应链。创业者如果能在公司活下来,要迅速进行团队的建设。当然,团队的建设是为了更好的发展,并不是为了防止某某人离职或者散伙。以我为例,我是2003年10月10日创立这个公司的,四年来,我经历过合伙人散伙、关键员工离职这样的困难时期。但这些经历都是我的宝贵财富,让我知道如何把团队建设得更好。

  除了团队建设,还要理顺你的供应链。创新不一定是产品的创新,整个运作模式的创新也是其中的一种。有了创新之后,还要把整个供应链抓起来,才能更好地为创新团队服务。

  三、走出去

  企业在走出去的时候,应该注意三点:一是更远,二是更开放,三是更洒脱。

  更远就是寻找拓宽视野的机会,我的方法是关注财经资讯和重要新闻。我做这个产品是因为看到《参考消息》上的一则新闻:在2008年之前,欧洲将全面淘汰现有购物袋。我当时的第一反应是:购物袋全面淘汰后,替代品的市场有多大?当时我就感觉机会来了。所以,我们应该多关注财经资讯和重要新闻,从中会得到很多商机。

  更开放是指要有更开放的心态。我从事的基本是外销。目标市场在欧美和日本,那边的商业信誉和商业环境都比较好,我们也必须跟它的商业环境融合,做到诚信和诚心。

  更洒脱,就是要跳出圈外,展望未来。作为创新性的企业,不管是企业主还是中高层管理者,最好能去境外走一走。看看别人做得怎么样,看看有没有商机,看看我们的产品跟别人有什么不同,这样能开阔视野,拓宽思路。关于走出去,我有一个故事要跟大家分享:我们在做这个产品的时候,虽然自己以为是创新型产品,但是总有点底气不足。因为没有跟外面的产品比较过,不知道我们是不是真的创新型产品。后来我到丹麦的一个专门陈列创新产品的创意馆参观,发现很多创新型的产品其实就是在我们司空见惯的东西上进行一点点的改变。我开始明白,原来小小的改变也可以叫做创新。按照这个观念,我们的产品真的是创新型产品。这也是走出去多看看的好处,会让你明白自己的产品魅力在哪里。

来自:http://www.ceconline.com/strategy/ma/8800050090/01/

十个杠杆撬起领导力

每位领导者所面临的问题的中心,都存在着一个可以加以利用的杠杆,即某种措施、某种战术或某种状况。如果领导者能够对之加以善用,那么他就能改变他的世界,而不是被其吓倒。

  那你呢,你有哪些杠杆可以加以利用呢?知识,勇气,还是可以信赖的合作伙伴?你的立足点是否牢固?你是否已经准备好改变世界,并且用杠杆撬起这个世界呢?

  有了合适的杠杆,你不仅可以撬起你的世界,还可以撬起他人的世界。个人行为将会带来强大且出人意料的涟漪效应,从而对为数众多的其他人产生影响。

  以下十大杠杆将为你的生活指点迷津。

杠杆一-愿景

  管理大师彼得斯(Tom Peters)说过:“畏缩不前是不可能让你变得优秀的。”你必须纵观全局、高瞻远瞩。你必须要对你所取得的成就以及将来的成功做到心中有数,否则它们将永远不会实现。

  可能有些人会认为,愿景是天才、寓言家或者英雄们的专利。其实它取决于从该愿景中获益的对象。如果你希望你的愿景能够改变国家的命运或者是将全人类联合起来,你也许需要等待历史上那重要一刻的来临并完成你的使命。但是,如果你希望你的愿景能够带来一系列连锁反应,从而改变你的家庭、公司或社区的未来,那么你有权力拥有远大梦想,并且竭尽所能实现你的愿景。

  愿景,就是把远大的抱负与富有挑战性的目标结合起来,最终描绘出一幅你心目中的“成功蓝图”。然后,你决意将其变为现实。你毅然决然地朝着愿景前进。你每天的思维都围绕着愿景展开。你调配资源,运筹帷幄。你对悲观派视而不见。你义无反顾绝不回头,一心朝着终点线冲刺。

杠杆二-坚持原则

  “行之有道”是讲求效率。“坚持正道”是达到效果。既有效率又有效果自然很好。然而,坚持原则比“坚持正道”更重要:目的明确,讲究原则,对众人施以正面的影响。

  坚持原则有两层含义:首先,你从那些成功和幸福所赖以生存的原则中获益匪浅,而这些原则是你从老师、书本和经验那里学到的。然后,你对当前及未来的行为做出某种从一而终的决定。

  例如,某人知道大家都有“私有财产权”,而且偷窃非君子所为,因此决定一生绝不会当一个小偷。他绝不会对自己的行为规范有丝毫犹豫。他不会站在珠宝店内,心里却盘算着一颗钻戒的诱惑也许值得他为之冒一次险。他早已做出绝不偷盗的决定。就是这样。他不会在偷还是不偷的念头之间举棋不定,忍受痛苦抉择的煎熬。这才是坚持原则的要义。

杠杆三-人际关系

  当今社会,人际关系是如此之紧密,乃至忽略它你就是忽略了一生中最重要的投资机会。人际关系讲究的是灵活、尊重、沟通与信任。一段关系是否融洽,终极指标就是看关系的双方是否能够相互信任。信任是看得见、摸得着的。

  那么你该如何在人际关系上进行投资呢?首先,你得慢慢来。对于那些你需要他们帮助的人,以及那些以你为依靠的人来说,没有什么能够取代你与他们在一起相处的时间。

  其次,要做到抛开成见、杜绝臆断。尽管第一印象非常重要,但第一印象通常也并不准确。给人留下一个良好的第一印象固然需要做出努力,然而抛开对他人的第一印象所形成的成见则需要更大的努力。

  第三,增进了解。对于你的亲人、朋友和受你影响力辐射的圈内人士来说,你对他们的背景、境况、欲望以及需求了解得再多也不为过。例如,如果是生意上的合作关系,你可以尝试着去参加他们的会议。

  最后,重在沟通。沟通有两个主要的目的:了解他人以及被他人所了解;让双方明确彼此的立场和观点。

杠杆四-大局观

  杜邦公司(DuPont)是世界上最优秀的公司之一。该公司追求卓越的承诺可以被归纳为一个简单的问题:理论上可以达到怎样的水平(What is Theoretically Possible, WITP)?这正是杜邦公司关于绩效和创造力的衡量标准。当杜邦的某位员工或者某个团队在为新项目设定绩效目标的时候,不管其目标是缩减成本、提高质量还是扩大市场渗透率,他们总会问这样的问题:“理论上可以达到怎样的水平?”

  WITP在实际中的运用包括:

  ·我们处理客户订单的速度有多快?理论上最快速度是多少?

  ·我们的工作流程的成本效率有多高?理论上最高的成本效率可以达到多少?

  ·我们产品的可靠性如何?理论上产品可靠性可以达到多高?

  ·我们对技术的利用程度如何?理论上可以将其提高到多少?

  ·我们的团队之间的协同合作的程度如何?理论上可以达到怎样的程度?

  ·我们的创造力如何?理论上可达到什么程度?WITP的提问方式可以打开我们的视野,让你能够看见围绕在你的目标和计划周围的更广阔的世界。这正是:会当凌绝顶,一览众山小。

杠杆五-领导影响力

  伟大的领袖都是二分法大师。在企业经营和公司管理过程中,二分法都有着广泛的用武之地。你可能会经常听到自相矛盾的声音:有人告诫你“必须从严管理”,但有的人却说“我们必须灵活”。问题就来了:“你怎样才能做到二者兼顾?”领袖会回答,“是的,我们会做到二者兼顾。对于目标和承诺我们要做到坚定不移。但同时,实现目标、兑现承诺的方式和途径则可以有一定的弹性和创造性。”这样,你就可以看到两个对立面各自的功用。

  有人说“绝不允许失败”,但也有人说“失败乃成功之母”。答案是:在尝试新事物时,失败的确是成功之母,但是应该避免犯同样的错误。

  有人说“你必须当机立断”,但也有人说“你必须听取他人的意见”。答案是:领导者应该开诚布公地听取智囊团的意见,但是有时也必须有勇气当机立断地接受或拒绝他人的意见。

  有人说“领导者应该有权威性且有影响力”,但也有人说“领导者应该谦逊”。答案是:要他人有所改变,你必须首先以身作则。

杠杆六-投入

  投入并非固执己见,固执己见通常都是在无理取闹。投入通常是经过深思熟虑之后的行为。同时它还建立在你的核心目标、愿景和自我省视之上。

  当你投身于改变世界的行为之中,请思考以下这些问题,从而检验你是否坚持你的愿景:

  ·我的信仰及实现它所需的努力是否一致?我是否对员工深信不疑?我是否存在一些人际关系方面的问题?我是否能够依赖手下那些优秀的员工,同时帮助那些有问题的员工使其获得成功?

  ·我的行为是不是给其他人不能做到尽其所能时留下了借口?我的员工是否认为,我的一言一行不管从哪一方面来说都符合“坚持不懈”一词的要求?我的言行是否一致?

  ·小点子、小计划从来都不能激励他人,那么我是否拥有宏伟的计划足以激励他人有所行动?我是否敢于尝试那些被别人认为是“不可能完成的任务”?如果没有,我是不是在走别人走过的路,做自己做过的事?

  ·有能力、有决心的人是否愿意追随我这个领导?

  ·每天我都做了哪些努力将梦想向前推进一步?我有否发现公司的其他员工也为之积极地努力?

  真正的投入需要极大的勇气。这种行为要求你怀有雄心壮志,从而让你保持激情,锤炼你钢铁般的决心和意志。接下来,你所憧憬的、期望的、纸上写的、嘴里说的那些愿景终将会实现。

杠杆七-共识

  共识,或者达成一致,是个人投入的延伸,它涉及到你所依赖的以及依赖于你的其他人。一旦达成一致,人际关系管理及其结果都会出乎意料地容易起来。而如果没有达成一致,那么管理任何事情都将是一团乱麻、碍手碍脚、令人沮丧且效率低下。

  下次当你面临人际关系难题或绩效问题时,请参考以下两段话:

  在没有达成一致的前提下:“达比(Darby),我们之前的协议是怎么说的来着?哦,我们还没有达成一致,对吧?那么让我们来讨论一下。如果我们相互支持对方工作的话会有哪些好处呢?一旦我们双方达成一致,我们将能够根据我们的协定有效地开展工作,从而真正地互相支持,把工作做好。你觉得如何呢?”

  在达成一致的前提下:“达比,根据我们双方之前的协商,在这种情况下,我们各自的职责有哪些呢?我们有没有达到协定的要求呢?我们应该怎样做才能按照之前的约定履行我们的协定,并且保持下去呢?”

杠杆八-机制

  任何组织或个人的行之有效的原则或行为,都可以被看作是获取成功的机制。没有这样的体系或机制,那么你就把一切都交给了运气;你所做的每一件事都是随机行为。当你的成功机制已被内化为你通常的“行为模式”,那么它们就已成为你的习惯。习惯是最个人化的机制的表现。

  要争当一名机制的创造者。你做过的事情也许已经被人遗忘,但是机制却得以保留下来。它们将被记录、描绘、阐释并传递给他人。你的影响力将会流芳百世。例如,如果你刚刚发现了在线产品营销的最新秘密,那就拟写一份商业计划书,然后利用你所能找到的所有资源,把你的伟大梦想变成现实。

杠杆九-合作伙伴

  合作伙伴是“所有机制的机制”。在人的欲望的驱动下,合作伙伴关系是我们可以加以利用的最有力机制。有了合适的合作伙伴,一切皆有可能。

  问题在于许多领导者都在那些被认为是理所当然的地方寻找合作伙伴。你应该把目光投向那些常常被认为是“错误”的地方,即那些其他人想不到、你也最不希望能够找到合作伙伴的地方。最佳搭档通常都是一些“奇怪的组合”,但是这些组合通常都有某种神奇的力量使得组合双方能够相互帮助实现突破。

  以下是你将来在寻找生意伙伴或生活中其他战场上的拍档时所应关注的关键因素。你未来的搭档—

  ·一开始也许会吓你一跳,他会挑战你的思维和习惯,但是你会发现在核心价值观上你们却颇能产生思想和心灵的共鸣。

  ·很可能会在某些方面与你形成竞争关系,如果不是直接的竞争对手的话。

  ·其为人处事的风格与你的风格迥异,却能达到异曲同工的目的。

  ·其某些才能与你正好形成互补。

  ·出入于你从不曾踏足过的圈子。

  ·可能会对那些你曾经不屑一顾或拒之门外的营销及分销渠道加以利用。

  你准备好走出你的安乐窝去寻找你真正需要的搭档了吗?千万不要畏首畏尾。要有勇气去组建激进的联盟。

杠杆十-价值主张

  人生就是对增加值的总结和概括。个人的价值主张就是对如下这个问题的回答:“别人为什么要和你走到一起,和你做生意,对你有所承诺,并与你分享梦想呢?”

  你的价值主张起始于你自己—你是谁,你准备做什么,你的所作所为能够带来哪些改变。你能把这些概括起来吗?

  你的价值主张将成为你对自己和他人的承诺。你可以考虑扩展你的视野,提高你的要求,提升你的精神境界。然后,在他人的帮助下,你将改善自身团队的工作,提高公司在客户心目中的美誉度,促进世界的和平和繁荣。

  如果你做出上述承诺并对此深信不疑,那么你的价值主张就会变得清晰可见。你身边的人会信任你,自愿地加入到你的队伍中来,协助你完成你自己一个人不可能完成的任务。

一个优秀团队必备哪些要素

没有完美的个人,只有完美的团队!那么,一个优秀团队必备的基本要素有哪些呢?

  中旭智和汇认为,一个优秀团队必备的五个基本要素为:信任、慎重、沟通、换位、快乐。

  一、沟 通

  狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争,到了最后,两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说:“如果不是你非要抢我的地盘,我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说:“我从未想过要抢你的地盘,我一直以为是你要侵略我!”

  观点:相互沟通是维系同事、老板之间的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里,多同同事、员工交流,也让同事、员工多了解自己,这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。

  二、信 任

  两只鸟在一起生活,雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存,由于天气干燥,果仁脱水变小,一巢果仁看上去只剩下原来的一半。雄鸟以为是雌鸟偷吃了,就把它啄死了,过了几天,下了几场雨后,空气湿润了,果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说:“是我错怪了雌鸟!”

  观点:老板、同事之间要相互信任,很多幸福团结的团队就毁于怀疑和猜忌。所以,对同事、员工要保持信任,不要让猜疑毁了团队。

  三、慎 重

  两只乌鸦在树上对骂起来,它们越骂越凶,越吵越激动,最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来,这时丢东西的乌鸦才发现,自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。

  观点:遇到事情要冷静对待,尤其是遇到问题和矛盾时,要保持理智,不可冲动,冲动不仅不能解决问题,反而会使问题变得更糟,最后受损失的还是整个团队。

  四、换 位

  小羊请小狗吃饭,它准备了一桌鲜嫩的青草,结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。

  过了几天,小狗请小羊吃饭,小狗想:我不能像小羊那样小气,我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨,结果小羊一口也吃不下去。

  观点:有时候,已之所欲,也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给同事,遇到问题的时候多进行一下换位思考,站在对方的角度上想想,这样,你会更好地理解同事、员工。

  五、快 乐

  小猪开始学做蛋糕,但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅,公鸡想想,问它做蛋糕的原料是什么。小猪说,为了怕浪费,它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋。

  公鸡对小猪说:“记住,只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”

  观点:是的,只有用好的原料才能做出好的蛋糕,同样地,只有用快乐的心情才能构建起幸福的团队。所以,进门之前,请把在外面的烦恼通通抛掉,带一张笑脸进来。如果所有的团队都能这样做,那麽这个团队一定是最幸福的

来自:http://www.ceconline.com/el/wf/8800084641/01/

mysql切换主库记录

原来公司采用的是异地Mysql机房。三台机器是A(主)->B(从,主)->C(从)模式。

今天因为测试磁盘性能不小心将B磁盘数据弄没了。(直接将这篇文章的sdb1换成sda2然后整个磁盘数据没有了)

于是要将C的主库从B切换到A上。

在C上找到最后同步的binlog

show slave status

在C上找到binlog的最后同步点

sudo mysqlbinlog --base64-output=decode-rows -v --set-charset=utf8  /home/mysql/mysql-bin.000015 --start-datetime="2016-12-19 11:38:00" --stop-datetime="2016-12-19 11:39:00"

在A上找到对应的同步点

mysqlbinlog  --base64-output=decode-rows -v --set-charset=utf8 /data/mysql/mysql-bin.001232 --start-datetime="2016-12-19 11:38:00" --stop-datetime="2016-12-19 11:38:50"

开始同步

change master to master_host='x.x.x.x', master_user='slave', master_password='********', master_log_file='mysql-bin.001232', master_log_pos=648129189;

同步发现没有权限,增加同步权限

GRANT REPLICATION SLAVE ON *.* TO 'slave'@'x.x.x.x' IDENTIFIED BY 'password';

解决同步时出现Cannot execute the current event group in the parallel mode错误

set global slave_parallel_workers=0;

关于研发管理和绩效考核

BAT与一些创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的?

百度、腾讯、阿里都是如何做绩效管理的?

如何制定好绩效管理体系?

英特尔和 Google 的 OKR 制度与我们一般所说的 KPI 有什么不同?

揭秘:谷歌是如何考核员工的?看看他们的OKR制度

BAT的工程师内部晋升和绩效考核是怎样的?

阿里巴巴的绩效考核-----271

百度、腾讯和阿里内部的级别和薪资待遇是什么样的?

linux crontab 与 anacrontab

Crontab 用于固定的时间做某件事。Anacrontab 用于crontab因为任何原因没有执行时,进行补充执行

Crontab的配置入口在/etc/crontab,日志在/var/log/

Anacrontab的配置入口在/etc/anacrontab,日志在/var/spool/cron记录了上次crontab运行的时间。

举例:
任务a在crontab定义为每周日晚上0点执行。因为某种原因本周0点服务器没有启动,那么crontab没有执行成功/var/spool/cron记录的时间还是上周末,Anacrontab发现了上次执行时间超过了一周,那么会进行补执行。